Prepárese para la venta!

Sabía Usted que entre las razones principales por las cuales no se vende un negocio figuran:

• 67,8 % :
  de los compradores no se enteró de que un negocio estuvo en venta (falta de promoción);
• 83.4 % :
  de los compradores no recibieron la información/documentación que deseaban ver sobre el negocio en venta (falta de preparación);

En el ámbito de la economía de hoy en día, con una oferta que supera ampliamente la demanda y una falta de liquidez, es evidente que solamente las empresas bien preparadas encuentran un nuevo propietario.

Prepárese para la venta de su empresa, sino, mejor que esté preparado para su cierre!

Evaluación de la probabilidad de venta

El año 2009 empieza con una situación económica de mucha preocupación. La economía ha caído en una recesión. Ya no es solamente el sector inmobiliario y construcción, sino todos los sectores. La falta de liquidez y la crisis financiera han reducido las inversiones al mínimo.

En este ámbito hoy en día hay más empresas que nunca que buscan un nuevo dueño y/o gerente. A continuación, les remitimos unos datos importantes para todos aquellos empresarios que piensan en desligarse de su empresa y para quienes están pensando en un sucesor, socio o comprador para la misma:
En España hay más de 3,3 millones de empresas, de las cuales unas 1,7 millones son atendidas por sólo sus dueños o autónomos y, por tanto, quedan 1,6 millones con empleados. Se estima que un 40% de estas empresas está en manos de empresarios mayores de 60 años. Esto significa que más de 600,000 empresas, en los próximos 5 años, necesitarán un nuevo dueño/gerente.
En el año 2007 se abrieron más de 425,000 empresas (vs. 250,000 que cerraron); hay casi 1.000 entidades franquiciadoras y se otorgaron unos 9.000.000.000€, -nueve mil millones de euros- en créditos a través del ICO, gran parte dirigida a empresas nuevas.

Es evidente que el mercado en lo que se refiere a la sucesión y búsqueda de socios, participaciones (inversionistas) o compradores, es un mercado donde manda hoy en día la oferta. Los empresarios tienen la opción entre empezar de cero, invertir en una franquicia o comprar - en su totalidad o una participación en - una empresa existente. Hay más demanda para nuevos emprendedores que ofertas. Además, el proceso de envejecimiento va en contra del empresario que busca una sucesión: en 5 años, en España, habrán más personas mayores de 60 años que entre 30 y 45 años.

Por tanto el empresario que tiene que buscar su sucesión fuera de su familia, su círculo de amigos o socios, o sea, en el mercado libre, tiene que prepararse muy bien para encontrar interesados y lograr la venta de su empresa.

The Gartenberger Group les ofrece por un tiempo limitado un análisis de la probabilidad que tiene su empresa para que encuentre un comprador, y en cuanto se pueda mejorar esta probabilidad con unas medidas bajo el control del dueño.

The Gartenberger Group ha detectado los factores claves que más influyen el proceso de una transición de propiedad de una empresa, y que son más importantes para los compradores de empresas en base a una amplia experiencia en la venta de empresas de sector PYME y el estudio de los procesos de sucesión y cambios de gerencia, no solamente en España, si no internacionalmente.

Usted puede descargar un breve cuestionario, rellenarlo y devolvernos el cuestionario para el análisis. Una vez nos haga llegar el cuestionario respondido, le enviaremos un informe con la probabilidad que tiene su empresa de ser vendida. Y, por un tiempo limitado, es totalmente gratis!

La sucesión no es cuestión de un día…

Sólo una de cada tres empresas familiares supera con éxito la sucesión del líder.

Este dato refleja por sí solo la dificultad que supone para las empresas familiares sobrevivir al fundador. En el tránsito de la segunda a la tercera generación el panorama se agrava, ya que en ese caso sólo sobreviven quince de cada cien empresas. Los problemas que plantea la sucesión pueden tener solución.

¿Cuáles son las claves?
Aunque no existe una solución válida para todos los casos, todos los expertos coinciden en un remedio que puede sorprender por su sencillez y sentido común: para que el proceso de sucesión en una Empresa Familiar tenga éxito es necesario planificarlo con tiempo. La sucesión no es pues un hecho puntual que llega cuando el líder o líderes cumplen los 65, sino un proceso dilatado en el tiempo, y como tal, su camino está lleno de trampas y obstáculos que hay que prever y sortear. Sólo de este modo podremos llegar al final con unas estructuras y personas reforzadas y rebosantes de solidez y energía necesarias para seguir adelante con la Empresa Familiar.

Aunque las dificultades con las que nos encontraremos son de naturaleza similar, no es lo mismo la sucesión de la primera a la segunda generación que la de la segunda a la tercera y subsiguientes. En el primer caso, los candidatos a suceder, hermanos, son en menor número y se encuentran muy próximos entre ellos y el fundador. En el segundo, la mayor cantidad de primos y el hecho de haber crecido en núcleos familiares distintos, con distintas influencias y con una menor proximidad entre ellos, es fuente de mayores conflictos y dificultades. Aún así, las cuestiones a tener en cuenta al planificar la sucesión son básicamente de dos tipos: de índole humana y de índole empresarial.

En todo proceso que parte de sucesión nos encontramos con dos elementos humanos básicos, sucesores y sucedidos, situaciones diametralmente opuestas pero que, sin embargo, están obligados a entenderse unos con otros y entre sí. El proceso de sucesión
empieza cuando el líder/es comprende que su misión de preparar el paso del testigo. A partir de ese momento, por su edad, ya no es generar más beneficios sino perpetuar la empresa. Entre los retos que deberá afrontar destaca el asumir la jubilación, planificar que hará en su tiempo libre cuando ya no dedique la mayor parte de su agenda a la empresa, y aceptar que para no interferir con la generación siguiente, debe retirarse y no solamente decir que se retira. Deberá aplicar la misma mentalidad de empresario que le ha llevado a cosechar tantos éxitos con su "hijo económico" para elegir quién o quiénes van a ser los líderes del futuro: detectar al sucesor cualificado, aquél que tenga perfil de empresario, y formarlo adecuadamente no es tarea fácil para un padre. Que lleven su apellido no significa que lo puedan hacer.

En cuanto a la generación sucesora, no sólo los que están activos en la empresa cuentan.
Parte del proceso de sucesión conlleva formar a los hermanos o primos para que comprendan y puedan llevar a cabo responsablemente su papel como accionistas familiares (es el conocido tema de los accionistas pasivos) por aquellos que no están en la gestión de la empresa. Las relaciones entre familiares dentro del marco de una empresa, con sus tensiones y retos constantes, requieren la capacidad y la voluntad de establecer sistemas de comunicación que funcionen cuando surjan los problemas emocionales, y no los puramente profesionales.
Además se encuentran los parientes políticos, las envidias, la cuestión de los dividendos
que no se reparten porque la empresa está invirtiendo en su expansión y sus líderes obtienen un buen salario, y un largo etcétera de posibles situaciones o focos de conflicto y ruptura que pueden y deben ser previstos.

Cada generación nueva se encuentra con un entorno distinto del anterior, y este es un punto de partida que se debe comprender y respetar, tanto por parte de los que se van como de los que llegan.

Al planificar la sucesión, se ha de valorar qué momento se encuentra la empresa dentro de su ciclo de evolución, así como tener muy claro que para que una empresa sea familiar es necesario que la familia tenga el control accionarial de la compañía y de sus órganos de gobierno, pudiendo estar la gestión en manos de profesionales competentes. Finalmente, la sucesión es un proceso que da cabida a la participación de muchas personas externas a la familia, tanto de dentro de la empresa -directivos y consejeros de confianza como de fuera de ella -consultores y expertos-. Asimismo, su planificación y aplicación suponen una oportunidad única para establecer las bases de un entendimiento y comunicación entre los familiares y de éstos con la empresa, que aseguren una vida armoniosa y próspera para ambas instituciones.

La sucesión hace peligrar el futuro de seis millones de empresas familiares en Europa

Seis millones de empresas familiares de la Unión Europea, casi un tercio del total, puesto que se calcula que existen diecisiete millones, deben proceder a su relevo generacional. La sucesión en la empresa familiar, por tanto, no sólo es una cuestión individual de cada empresa sino que se convierte en un problema de primera magnitud económica y social para la Unión Europea.

Una de cada tres empresas familiares europeas, aproximadamente, está dirigida por hombres y mujeres que se encuentran en edades comprendidas entre los 60 y los 75 años. Esto implica que una alta proporción de empresas tendrá que afrontar sus problemas de sucesión en un periodo breve de tiempo.
La sucesión es un momento clave para la continuidad de la empresa familiar, ya que el índice de mortalidad del proyecto empresarial es muy elevado en ese momento. La Comisión Europea advierte que si no se toman medidas al respecto, en los próximos 10 años desaparecerán alrededor de 1,5 millones de estas empresas que representan más de seis millones de puestos de trabajo.
Los ejecutivos de estos negocios se enfrentan a una difícil decisión: ¿qué será más acertado dejar el negocio en manos de mis sucesores o venderlo a manos ajenas a las de la familia? La venta del negocio, o su absorción puede representar pérdida sustancial de empleo y posible deslocalización fuera de la UE.

El presidente comunitario, Romano Prodi, encargó en su día que el asunto se analizase en el Libro Blanco sobre la creación de empresas y de empleo. El objetivo es poder recomendar las políticas más adecuadas para cada país, reducir al máximo el número de cierres empresariales y crear un marco favorable para la creación de nuevas empresas. En la sensibilización de la Unión Europea ha jugado un papel preponderante la labor llevada a cabo por el ex presidente de la Agrupación Europea de Empresas Familiares (GEEF) , Mariano Puig, que ha pedido en reiteradas ocasiones a la Comisión Europea que adopte medidas para afrontar con éxito ese proceso de relevo generacional.
La preocupación de la Comisión Europea por el futuro de las empresas familiares se comprende también si se tiene en cuenta que su producción representa entre el 40 y el 65 por ciento de PIB de los países comunitarios, dependiendo del estado miembro. En la Unión Europea las empresas familiares comprenden en total cerca de 17 millones de negocios y proporcionan cien millones de puestos de trabajo (más de la mitad del empleo en el sector privado). Su desarrollo es básico para lograr mayor prosperidad en la economía europea.

La importancia de la empresa familiar en Europa queda también patente con los siguientes datos:

• Del total de asalariados europeos, el 31% trabaja en microempresas, el 25% en las pequeñas, el 15% en las medianas y el 29% en las grandes compañías con más de quinientos empleados.
• En el seno de cada país de la Unión Europea, como término medio, un 25% de las cien primeras empresas son familiares.

La Agrupación Europea de Empresas Familiares recomienda a la Comisión Europea que reconozca a las empresas familiares un rango jurídico propio que reúna sus especificidades, del mismo modo que la ley recoge las de otros tipos de compañía, como las sociedades anónimas laborales o las cooperativas. De esta forma, a juicio de Mariano Puig, se podrán arbitrar los mecanismos adecuados para facilitar el proceso de transición generacional y minimizar el impacto de mortalidad empresarial.

Muchos estados miembros han introducido condiciones fiscales especiales para cubrir las necesidades de las firmas más pequeñas cuando el director/propietario muere o se retira, pero las empresas familiares grandes y medianas están, en muchas ocasiones, excluidas de estas concesiones.
La conclusión de Agrupación Europea de Empresas Familiares es que los gobiernos deben revisar los umbrales de forma que todas las empresas tengan el mismo tratamiento, ya que el problema de la sucesión se presenta en las empresas por su naturaleza de familiares, no por su tamaño. En cualquier caso, según el marco fiscal necesario para las compañías en el momento de la transmisión debería afectar únicamente al capital que permanece en el negocio y no al capital que salga fuera del mismo una vez se realice la sucesión.
Algunos estados miembros como España, Italia, y Reino Unido han tomado medidas fiscales de apoyo a la empresa familiar y el resultado, hasta la fecha, no incide negativamente sobre su recaudación fiscal, sino que ha estimulado a las empresas a invertir y a desarrollarse.Hay algunos países que no han adoptado las medidas necesarias para facilitar el proceso de transición, tanto en los impuestos sobre las ganancias de capital como en los impuestos sobre Sucesiones y Donaciones, y ello ha comportado la destrucción de muchas empresas familiares., fundamentalmente por el alto coste fiscal de la transmisión (Impuesto de Sucesiones).

"En España -afirma Mariano Puig-, en todo lo que concierne al problema fiscal hemos intentado dar a conocer a nuestras autoridades que el fuerte gravamen del Impuesto de Sucesiones vaciaba la empresa de recursos y en muchos casos obligaba a vender porque la familia no podría soportar este alto coste. Nuestros distintos gobiernos han comprendido esta problemática y han tomado las medidas oportunas para resolver el problema, dictando unas normas que hacen posible la transmisión de la empresa familiar, bajo unas condiciones determinadas, si el que la recibe, la mantiene durante un periodo razonable de tiempo: lo que se pretende es la perennidad de la empresa".
"Sería altamente positivo -afirma también Mariano Puig- que en cada uno de los estados miembros de la UE se considerase la iniciativa española y se estudiase la forma, cada país dentro de su legislación específica, de avanzar en la dirección adecuada".

En concreto, en primer lugar, debería avanzarse en la consideración específica de políticasdestinadas a la empresa familiar, totalmente al margen de su tamaño. (¿Si se limitan a laspymes, qué interés tendrán éstas en crecer?). En segundo lugar, la UE debería recomendara los Estados Miembros la adecuación de la fiscalidad en la transmisión para permitir laperennidad y permanencia de las empresas familiares y su continuidad. Las principales ventajas de las empresas familiares respecto a las demás son la estabilidad del capital, la mayor creación de puestos de trabajo, las mayores perspectivas a largo plazo y su arraigo local muy pronunciado. Estos valores son fundamentales para el futuro de la economía europea.

(Camara de Comercio, Barcelona)